生産計画 / Production Planning
生産計画の階層構造: S&OP → MPS → MRP → ショップフロア制御。 各レベルの役割と相互関係。
→ DDD 対応:
ddd/03-aggregates/quotation-order.md(受注 = MPS) → 知識ベース:knowledge/03-erp-systems/mrp-logic.md(MRP の詳細)
1. 生産計画の階層
┌─────────────────────────────────────────────┐
│ S&OP (Sales & Operations Planning) │ ← 経営レベル (月次/四半期)
│ 販売・生産・在庫の全社バランス │
├─────────────────────────────────────────────┤
│ MPS (Master Production Schedule) │ ← 管理レベル (週次/月次)
│ 何を・いつ・いくつ作るか │
├─────────────────────────────────────────────┤
│ MRP (Material Requirements Planning) │ ← 実行レベル (日次)
│ 何を・いくつ・いつ手配するか │
├─────────────────────────────────────────────┤
│ Shop Floor Control │ ← 現場レベル (リアルタイム)
│ 作業順序・機械割当・進捗管理 │
└─────────────────────────────────────────────┘
| レベル | 計画期間 | 更新頻度 | 担当 |
|---|---|---|---|
| S&OP | 12-18ヶ月 | 月次 | 経営層 |
| MPS | 3-6ヶ月 | 週次 | 生産管理 |
| MRP | 1-3ヶ月 | 日次/週次 | 生産管理 |
| ショップフロア | 1-2週間 | リアルタイム | 現場リーダー |
2. S&OP (販売・生産計画)
目的
需要 (販売計画) と供給 (生産能力) のバランスを経営レベルで合意する。
プロセス
- 需要計画: 営業が販売予測を提出
- 供給計画: 生産部門が生産能力を評価
- ギャップ分析: 需要 > 供給 なら残業/外注/設備投資を検討
- 経営合意: 経営層が最終計画を承認
受注生産での S&OP
- 需要予測の精度が低い (個別案件ベースのため)
- 営業パイプライン (案件の確度) が需要計画の代替になる
- 「今後 3 ヶ月の受注見込み」から負荷を予測する
3. MPS (基準生産計画)
目的
「何を・いつ・いくつ作るか」を品目レベルで決定する。
MPS の構成要素
| 要素 | 英語 | 説明 |
|---|---|---|
| 総所要量 | Gross Requirements | 販売予測 + 確定受注 |
| 手持在庫 | On Hand | 現在の在庫量 |
| 計画入庫 | Planned Receipts | 計画オーダーの入庫予定 |
| 有効在庫 | Projected Available | 期末の予想在庫 |
| MPS 数量 | MPS Quantity | MPS として確定した生産量 |
受注生産での MPS
- 受注 = MPS。受注確定がそのまま生産計画になる
- MPS の「行」は品番ではなく 受注番号 (ORDER_NO)
- 計画期間は受注の納期 (NOUKI) まで
4. 生産形態の分類
| 形態 | 英語 | 特徴 | 例 |
|---|---|---|---|
| 見込生産 | Make-to-Stock (MTS) | 需要予測に基づき在庫を作る | 量産品、消費財 |
| 受注生産 | Make-to-Order (MTO) | 受注後に製造開始 | 我々の対象 |
| 受注設計生産 | Engineer-to-Order (ETO) | 受注後に設計から開始 | プラント、特注機械 |
| 受注組立生産 | Assemble-to-Order (ATO) | 標準部品を在庫し、受注で組立 | PC、カスタム製品 |
我々の位置づけ: MTO (一部 ETO)
- 基本は MTO: BOM が既存の製品を受注生産
- 一部 ETO: 新規案件で設計 → BOM 作成 → 製造
- ATO の要素: 標準部品は在庫し、最終組立は受注後
5. 需要管理 (Demand Management)
需要の構成
総需要 = 確定受注 + 内示 (見込受注) + 予測
| 需要タイプ | 確度 | 中小 MTO での扱い |
|---|---|---|
| 確定受注 | 100% | 注文書あり。MPS に直接反映 |
| 内示 | 50-80% | 口頭/メールの受注予告。負荷予測に使用 |
| 予測 | 不明 | 営業パイプラインの確度で代替 |
タイムフェンス (Time Fence)
| ゾーン | 期間 | 計画変更 |
|---|---|---|
| 凍結期間 (Frozen) | 0-2 週間 | 変更禁止。材料手配済み |
| 確定期間 (Firm) | 2-6 週間 | 上長承認で変更可 |
| 自由期間 (Free) | 6 週間以降 | 自由に変更可 |
6. 能力計画 (Capacity Planning)
RCCP (Rough-Cut Capacity Planning / 概略能力計画)
MPS レベルで「この生産計画を実行できる能力があるか」を概算チェック。
必要能力 = Σ(MPS 数量 × 品目あたり標準時間) per 部署/設備
利用可能能力 = 稼働日数 × 1 日の稼働時間 × 設備台数
負荷率 = 必要能力 / 利用可能能力 × 100%
| 負荷率 | 状態 | 対策 |
|---|---|---|
| < 70% | 余裕 | 営業に追加受注を促す |
| 70-90% | 適正 | — |
| 90-100% | 逼迫 | 残業、休日出勤を検討 |
| > 100% | オーバー | 外注、納期交渉、優先順位見直し |
CRP (Capacity Requirements Planning / 能力所要量計画)
MRP 展開後に、工程レベルで詳細な負荷を計算。
7. 中小製造業での現実的アプローチ
| 理論 | 中小の現実 | 対策 |
|---|---|---|
| S&OP 月次会議 | 社長と工場長の日常会話 | 営業パイプラインの可視化で代替 |
| MPS 作成 | 受注台帳 = MPS | 受注一覧の納期ソートで十分 |
| RCCP | ホワイトボードの負荷表 | 部署別の受注残負荷をグラフ化 |
| CRP | 現場リーダーの経験と勘 | 作業日報の実績データで裏付け |